Jaarstukken 2025

HRO

Paginanummer in website: 179

HRO

HRO Beleid

In 2025 is de organisatiebrede HRO-strategie opgesteld. Het uitgangspunt van de strategie 2025-2030 is dat de gemeente toewerkt naar een werkomgeving waarin leidinggevenden en medewerkers veranderingen omarmen. De concernbrede HRO-strategie draait daarom om het vergroten van het verandervermogen van de organisatie.

De gemeente geeft daarbij de prioriteit aan de volgende onderwerpen:

  • Flexibele Organisatie & Mobiliteit: inzicht in toekomstige in-, door- en uitstroom en het matchen van talent met functies waar ze het hardst nodig zijn.
  • Inzetbaarheid & Verzuim: preventief inspelen op signalen, verzuim voorkomen en inzetbaarheid versterken. Gezond, gemotiveerd en met plezier aan het werk blijven.
  • Talentontwikkeling: zorgen voor de juiste persoon op de juiste plek, met oog voor toekomstige taken en vaardigheden.

Een belangrijk uitgangspunt is helderheid over de verantwoordelijkheden. De strategie maakt duidelijk wat van leidinggevenden en medewerkers wordt verwacht en welke ondersteuning daarbij hoort. Het resultaat is een organisatie waarin medewerkers zich ontwikkelen, werkplezier ervaren en bijdragen aan een stad in beweging. Zo blijft de gemeente een aantrekkelijke werkgever. Ook zorgt de gemeente zo voor een toekomstbestendige bezetting die de stad vooruithelpt.

Verzuim

Het verzuim in de gemeente is hoog en stijgend. Eind 2025 was dit 8,3%. Bij deze stijging gaat het vrijwel alleen om langdurig verzuim. Dit stijgt van 5,8% eind 2024 naar 6,7% eind 2025, een stijging met 0,9%.

Uit deze cijfers blijkt dat de aanpak van verzuim niet meer aansluit op wat nodig is om medewerkers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Er is meer en andere aandacht nodig. In 2025 startte de gemeente daarom met het treffen van gerichte maatregelen:

  • Doorbraken organiseren op langdurige verzuimdossiers:

Trainingen voor re-integratieadviseurs. Zij leren op een andere manier dossiers te analyseren en adviseren op basis daarvan een meer succesvolle aanpak. Het doel is het aantal langdurige verzuimgevallen terug te brengen.

  • Ontwikkeling van vakmanschap en bewustwording:

We versterken de kennis en het handelingsvermogen van zowel leidinggevenden, en medewerkers als HRO-professionals. Het gaat daarbij om het goed kunnen handelen bij verzuim. Maar ook om het bespreekbaar maken en aanpakken van onderwerpen die aanleiding kunnen geven tot verminderd werkplezier en inzetbaarheid. Verzuim kan daarvan het gevolg zijn.

Daarnaast is eind 2025 gestart met het formuleren van een vervolgaanpak. Deze krijgt vorm in 2026:

  • Clusterspecifieke aanpak:

We gebruiken beschikbare data om afdelingen en teams te identificeren waar het verzuim hoog is en de inzetbaarheid onder druk staat. Deze informatie verrijken we met kennis over cultuur, leiderschap en context. Zo ontwikkelen we gerichte verbeteracties die we vervolgens actief kunnen inzetten.

  • Medewerkers zijn onderdeel van de aanpak:

De gemeente verwacht dat medewerkers zelf regie nemen over hun inzetbaarheid en verzuim. We brengen dit onderwerp actief onder de aandacht. Er komt een communicatieplan voor alle medewerkers over de activiteiten rond inzetbaarheid en verzuim. Daarnaast verwerken we de visie en aanpak in het onboardingprogramma voor nieuwe medewerkers en leidinggevenden.

  • Structureel leren en verbeteren:

De gemeente benut inzichten en ervaringen uit de aanpak om processen, werkwijzen en beleid continu te verbeteren. Dat betekent onder andere datagedreven en kwalitatieve duiding en voorspelling van werkomstandigheden verder versterken. Ook verwachten we van HRO‑professionals dat zij signalen oppakken en effectief escaleren wanneer noodzakelijke veranderingen uitblijven.

Het is belangrijk dat al deze inspanningen onderdeel worden van de manier van werken. Verzuim mag niet langer iets zijn wat de organisatie overkomt en waar de gemeente geen regie op voert. We gaan preventief het gesprek aan met medewerkers en teams, met duidelijke verantwoordelijkheden voor iedereen. Wanneer collega’s toch ziek worden, zet de gemeente alles op alles om te voorkomen dat kort verzuim uitgroeit tot langdurig verzuim.

Bemensing en arbeidskosten

Bezetting – Instroom en uitstroom

Er zijn in 2025 1.152 nieuwe collega’s gestart; 1.117 medewerkers hebben de organisatie verlaten. De instroom en de uitstroom zijn lager dan vorig jaar, respectievelijk met 186 en 88 medewerkers. De meeste nieuwe collega’s zijn jonger dan 35 jaar. De meeste medewerkers die de organisatie verlaten zijn 55 jaar of ouder.

Bezetting - Stages

De bijgestelde ambitie uit het coalitieakkoord is om 600 stageplaatsen per jaar te aan te bieden. In 2025 zijn er 677 stagiairs gestart. Hiermee is de ambitie gerealiseerd. Het coalitieakkoord geeft ook aandacht aan mbo-stages. De gemeente wil dat 25% van de stages op mbo niveau wordt aangeboden. Ook dit onderdeel van de ambitie is ruimschoots gerealiseerd. Van het aantal gestarte stagiairs in 2025 komt 29% uit het (v)mbo. 

Arbeidskosten 2025

De totale afwijking tussen de begroting en de realisatie in 2025 voor arbeidskosten is - € 7,3 mln. De oorzaken van de verschillen tussen begroting en realisatie zijn terug te vinden binnen de verschillende programma’s. De belangrijkste afwijkingen zijn hieronder op hoofdlijnen toegelicht zowel op loonkosten als externe inhuur.

  • Programma Zorg, Welzijn en Wijkteams (totale afwijking van + € 2,3 mln, waarvan + € 2,4 mln loonkosten en - € 0,1 mln inhuur). De afwijking binnen het cluster Maatschappelijke Ontwikkeling is te verklaren door de vorming van de nieuwe afdeling CMO waar nog niet alle budgetten goed staan. Er was niet voldoende dekking voor de formatie vanuit één van de afdelingen. Dit is een structureel knelpunt waarbij verwacht wordt dat dit in 2026 opgelost wordt.
  • Programma Werk en Inkomen (totale afwijking van - € 2,1 mln, waarvan - € 3,7 mln loonkosten en + € 1,6 mln inhuur). Binnen het cluster Werk & Inkomen zijn er lagere personeelslasten als gevolg van financiële ruimte in het loonkostenbegrotingsmodel en -in mindere mate- formatie zonder bezetting.
  • Programma Stedelijke Ontwikkeling (totale afwijking van - € 1,9 mln, waarvan - € 21,7 mln loonkosten en + € 19,8 mln inhuur). In het cluster Stadsontwikkeling is vacatureruimte grotendeels ingevuld met externe inhuur om aan de capaciteitsvraag te kunnen voldoen. Bij het cluster Stadsbeheer is door het vergroten van het gebied betaald parkeren de formatie verhoogd. Een deel van deze formatie is nog niet ingevuld en de werving hiervan loopt om deze formatie ambtelijk in te vullen.
  • Programma Beheer van de Stad (totale afwijking van - € 1,2 mln, waarvan - € 2,5 mln loonkosten en + € 1,3 mln inhuur). Bij het cluster Stadsbeheer is er sprake van formatie zonder ambtelijke bezetting. Dit concentreert zich bij de afdeling Uitvoering Werken, een afdeling met technische vacatures die moeilijk in te vullen zijn. Op een deel van deze vacatures wordt ingehuurd, dat heeft geleid tot een overschrijding van het inhuurbudget. 
  • Programma Armoede, schuldhulpverlening, inburgering en samenleving (totale afwijking van - €1,2 mln, waarvan - € 3,7 mln loonkosten en + € 2,5 mln inhuur). Binnen het cluster Maatschappelijke Ontwikkeling zijn er met door het tijdelijke karakter van het programma Vluchtelingen formatieplaatsen tijdelijk ingevuld met externe inhuur. Ook vallen de lasten voor Opvang Oekraïners lager uit dan begroot.
  • Programma Veilig (totale afwijking van - € 1,2 mln, waarvan - € 2,2 mln loonkosten en + € 1,0 mln inhuur). Ondanks een hogere formatieve bezetting is er bij het cluster Stadsbeheer sprake van een onderschrijding op de personeelslasten. Dit wordt veroorzaakt doordat er BBL-leerlingen (Beroepsbegeleidende leerweg) zijn aangetrokken. Door vroegtijdig te starten met het opleiden van nieuwe medewerkers wordt voorkomen dat er later een situatie van onderbezetting ontstaat.
  • Programma Bestuur (totale afwijking van - € 0,9 mln, waarvan - € 1,0 mln loonkosten en +  €0,1 mln inhuur). De onderbesteding bij Bestuur is ontstaan door personeelsverloop waardoor vacatures relatief lang hebben opengestaan.
  • Programma Belastingen (totale afwijking van - € 0,9 mln loonkosten). De personele lasten bij het cluster Dienstverlening zijn lager uitgevallen dan begroot en dat is grotendeels het gevolg van het doorschuiven van werkzaamheden naar 2026 voor de voorbereiding, implementatie en nazorg van de nieuwe belastingapplicatie.